报刊发行研究所吴锋考察珠海特区报业发行

2月5日-7日，伴着和煦的春风，报刊发行研究所吴锋博士考察珠海特区报业发行，对珠海特区报业发行的历史、现状和问题进行了深入分析和研究，并就有关改革创新路径与该报相关领导进行了深入沟通。珠海特区报业对吴锋博士的此次调研给予高度重视，珠海特区报业党组书记、社长邓卓贤先生，总编辑高德民，总经理郭一兵等报社领导亲自接见了吴锋博士，发行公司总经理田楚才、副总经理欧春坪等领导详细介绍了发行公司的实际情况。2月5日下午和6日上午，吴锋博士对发行公司及部分发行站进行了实地考察与调研，详细了解了相关情况。2月6日下午，吴锋博士为珠海特区报业集团全体中层以上领导干部做了《跳出珠海看珠海发行：基于学院派的审思》的演讲，珠海特区报业党组书记、社长邓卓贤先生，总编辑高德民，总经理郭一兵等报社领导全部到场，演讲内容得到了报社各方面高度认可。

会后，吴锋和珠海报业发行公司就相关发行改革及报刊社读者数据库应用等问题深入交换了看法，双方表示将在培训等领域开展更深入的合作。本次调研取得了圆满成功。

挽救报业、法国18岁公民将可免费阅报一年

（综合讯）为了挽救平面媒体的未来，以及让年轻人养成阅报习惯，法国总统萨儿科齐周五宣布，年轻人满18岁的那一年可以自由选择报纸免费订阅一年。

 

　　美联社报道，萨儿科齐强调，“阅报习惯要从年轻的时候开始培养，因此，当年轻人在18岁成为公民的那一年，有权利选择一份报纸免费订阅一年”。

 

　　萨儿科齐不否认，就这一点，他有些犹豫，因为现在的年轻一代已经是网路世代，他认为应该是以报纸的品质来吸引年轻人，而不是政府补助。

                     

　　不过，他也被曾经有过的成功经验说服，也就是，迫使媒体在编辑上做出更多的努力，以及在纸张和网路上进行的革新。萨儿科齐认为，在这个条件下，免费补助年轻人养成阅报习惯，也许有其正面意义。

 

　　萨儿科齐当天也阐述他对平面媒体遭遇前所未有的危机的看法。

 

　　萨儿科齐强调，政府应责无旁贷的帮助平面媒体，为的是一个健全的公民社会，有自由独立的媒体才会有真正的民主，因此，他提出了支持媒体经济的作法。

 

　　包括延迟一年邮局对平面媒体的邮寄费用的涨价，改革发行系统，现代化印刷系统，给网路媒体记者身分并帮助平面媒体发展网路，注重数位时代的着作权，以及培训记者等，这些将分三年陆续进行，耗资六亿欧元已经预见。

 

　　萨儿科齐在去年任命四位独立人士，领导四个小组讨论法国媒体的发展方向并提出90个建议的“绿皮书”，上星期已在文化部公布，就等萨儿科齐做最后裁决。

知音集团力争改制上市
[ 2008-04-18 ]

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记者近日从湖北省新闻出版局获悉，知音传媒集团将力争在今年底或明年初完成改制上市工作。

根据湖北省新闻出版工作会议提出的任务和目标要求，集团对今年以后的发展方向进行了四个方面的规划——

首先，在2008年尽快完善公司内部规范，抓紧做好土地等资产处置工作，建立法人治理结构，并力争在年底或明年初完成改制上市工作。其次，根据上级要求，2008年拟在新媒体建设方面有所突破。目前，集团已与加拿大MXN集团就合作开发室内及户外数字视频广告网络业务签订初步协议，下一步将深入洽谈具体合作事宜，力争在2008年5月份完成公司注册，年内在全国布点达到1000余个，如合作成功，将引进外资1亿美元，从而打造集团产业发展新的增长点。第三，在2008年重点抓质量建设。集团现有8刊2报，在期刊和报纸的编辑出版方面，今年将一如既往地坚持正确舆论导向，加强对道德楷模等正面典型的宣传力度，弘扬主旋律；力争使《知音》的月发行量突破700万份，集团所属报刊月发行量突破1000万份。

此外，在规模发展方面，集团将坚持抓好《知音》主业，不断提高其核心竞争力，同时以《知音》的品牌为依托，发展相关产业，重点是发展影视、动漫、网络及教育业，从而不断增强集团规模化发展的实力，使集团的年收入达到5亿元、利税达到1.5亿元；到“十一五”期末，集团年收入15亿元、利税5亿元，实现集团年收入和利润规模在现有基础上增长近5倍。

作者：晋雅芬

来源：中国新闻出版报

16、2008年4月7日在厦门2008·全国报纸自办发行年会上发表“新劳动法实施及报社的应对策略”的演讲。

报刊发行创新的“温州模式”

吴锋

温州是一个神奇的地方，这里是我国民营经济的发源地，这里孕育了闻名全国的“温州模式”和“温州人精神”。温州虽是一个地级市，但温州日报报业集团年收入过5亿元，报刊期发行总量达80万份，集团所属《温州都市报》日发行量突破30万份，是目前国内发行量最大的地市级报纸。“在小地方做大报业，在小城市做大发行。”报刊发行创新的“温州模式”值得关注。

一、市场化体制

所谓体制，即经济学上的“制度安排”，是一个组织单位的管理与运营机制及其分配模式。体制创新是报刊发行改革的先决条件，所谓“好的体制能使坏人变好，坏的体制能使好人变坏”、“体制决定体力，体力决定能力”。国内大多数报刊社发行部仍沿用事业单位管理模式，这虽然能够合理利用行政资源，规避部分税费，但作为报社的附属机构，发行部缺乏自主经营权和决策权，缺乏有效的激励机制，导致报刊发行经营徘徊不前。温州报业发行有限公司在改制前也存在有编制和无编制两种身份，虽然两者的工作业绩并无明显差别，但前者年薪可达7万元，后者不到2万元。这种只看身份不看业绩的“身份偏见”挫伤了员工的积极性。

2003年起，温州日报报业集团大胆改革，将原来的发行部改制为温州报业发行有限公司，主要进行了三项改革：一是授权制度，即发行部由附属部门向市场主体转变，集团授予公司独立的人财物支配权，公司实行自主经营、自负盈亏、自我发展，集团对公司实行宏观绩效与目标考核，微观经营决策权全部由公司决定，这就明确了集团与公司之间的权责关系；发行公司总经理对社长负总责，具有独立的用人权和财物支配权，这样就可以放活思路，放开手脚，大胆改革。二是聘任制度，即人事管理由身份管理向岗位管理转变，在公司内实行全员聘任制，以竞争上岗、双向选择的方式对员工进行重新洗牌，彻底打破身份差别，实行同工同酬。三是激励制度，即分配模式由平均主义向按劳分配转变，以奖励先进、多劳多得、末位淘汰的制度对员工进行动态管理，确保团队战斗力。报业发行公司化改制带来了两个巨大变化：一是发行公司领导层观念的变化，对发行部门的定位也由过去的后勤部门转变为前沿部门、由耗利部门转变为创利部门。公司成立4年来，在集团发行费率不断降低、员工收入不断提高、办公硬件不断改善的情况下，公司自筹资金，自找项目，经营业绩不断升高，自主创利能力不断增强，彻底扭转了“等靠要”式的发行经营，开创了“自主造血”式发行的新路径。

二、高层次团队

当代报刊发行的竞争已不是某一个环节的竞争，而是整个发行价值链的竞争；已经不是某几个发行精英之间的血拼，而整个发行团队之间的综合实力的较量。国内正规的报刊发行专业教育尚未起步，报刊发行专业人才十分缺乏，为打造一流的发行团队，温州报业发行有限公司落实了四项措施：一是不断引进专业人才，使发行公司的管理日趋规范化、专业化，使报刊发行的流程得以优化，管理效率得到提高，新的发行管理理念得以实现。二是挖掘内部潜力，把技术人员放到生产的第一线，参与到公司管理中去，技术与业务得到了充分的融合，创造了巨大的经济效益。三是重视发行人才的学历背景，要求管理层必须有大专以上学历，基层发行员必须有初中以上学历，公司通过考核辞退了数十名学历比较低的管理人员。尤其是基层发行员队伍，改变过去以外来工为主的做法，主要聘用本地户籍员工，并适当提升进入门槛，实现了由“丐帮式”发行队伍向发行“正规军”的转变。四是为员工提供有吸引力的待遇，公司管理层的待遇与同级编辑记者基本相当；基层发行员平均月收入达1600多元，优秀发行员达到3000元（不包括订报收入），在全国报刊发行界处于较高水平。此外，发行公司还致力于改善员工的工作条件，为所有管理人员配备手机并享受套餐话费；公司投入100多万元，为所有发行员配备了自行车和工作服，大大提升了发行队伍的品牌形象。

三、数字化技术

传统发行观念认为报刊发行是体力活，报刊发行挣的是血汗钱。但实际上，现代发行业是一个更需要智慧、需要科学技术介入的行业，利用当代先进的计算机对传统的报刊经营管理进行全面提升已经当务之急。为了落实数字化管理理念，温州报业发行公司投入数百万元购置了电脑设备，公司管理人员人手一台电脑；购置了北大方正报刊发行管理系统，使发行业务实现数字化管理；配备网络硬件建设，内部发行网服务器达到11台，为全部发行站点的信息互联打下了坚实基础。由于硬件设施齐全，发行站无论是地处偏远的高山、海岛，还是坐落在繁华闹市，都可以做到信息无障碍对接，实现了无纸化办公。

良好硬件平台的基础上，温州报业发行公司在管理和业务创新等方面进行了大胆的改革和突破：

一是逐步在30多个发行站全部安装监视器探头，这样公司领导足不出户就可以了解全站的工作状态，大大改进了管理监督的效率。

二是利用内部局域网和OA系统，实现全面信息化管理，包括公司新闻、内部文件、管理制度、业务进展、财务管理和上下沟通全部实现数字化。在局域网上，只要点击鼠标，便能对温州全市发行站工作情况一目了然，包括当天报纸的增减、报纸进站出站的时间、运输车辆的线路安排和运输时间、报纸出PS版和印刷的时间、投诉的处理、报款回笼、征订进度、站务管理等，报纸发行管理效益有了质的飞跃。

三是利用报社的发行网站开发出电子订报卡。该技术是基于目前宽带普及、短信人人会用的现状，采取让订户通过网络自行录入或发送手机短信录入的方式进行报纸订阅。较之传统订报卡需要订户将户名、地址等资料填写在卡片上，再将其送至各发行站进行数据录入的陈旧方式，新型订报卡的便捷操作既可以为订户提供方便，又可以减轻发行中心的录入压力，并且有效提升发行的网络附加值。

四是建立呼叫中心，充分利用通信网和计算机网的多项集成功能，将计算机技术应用到电话系统中，并与数据库连为一体的完整的综合信息服务系统，可以完成传统人工电话所无法进行的多种增值服务。同时，呼叫中心与发行公司的管理、服务、调度、生产等结为一体，可以把从用户那里所获得的各种信息（尤其是数据库信息）全部储存在庞大的数据仓库中，供领导者作分析和决策之用。此外，利用呼叫中心这一完善的网络体系，还能开拓附加产业的发展，如机票代购、市场调查等业务可以实现良好的经济效益。

四、开放化运营

传统的报刊发行是“为发行而发行”的封闭式经营理念，但在市场越来越开放、报刊业面临越来越激烈竞争的新形势下，这种思路只能越走越窄，最终必然是死胡同。现今的报刊发行要求我们走出自给自足的“小生产者”思维模式，摆脱单一报刊发行业务局限，合理开展多种经营，以产业化的、开放的、“大发行”的经营思路开创报刊的“蓝海市场”，进而实现发行由耗利部门向创利部门的转型。从2007年开始，为改变基层发行站的破旧面孔，温州报业发行有限公司投入巨资，陆续将全市30多个发行站、发行分站的门面进行全新的包装设计装修，统一塑造品牌新形象。依托这些面貌全新的终端站点，发行公司开展全方位的经营活动，挖掘发行渠道的经济价值。

一是发展DM广告业务。传统的报纸广告主要是大版面的工商广告，它是一种面向所有读者的大众传播模式；但有的广告主希望做面对特定区域读者的“精确广告”，DM广告恰好满足了这种分众传播的需求。国外报业发展实践证明，由DM广告与报纸发行结合起来的夹报广告是开展发行网络增值服务的有效途径，市场潜力巨大。温州发行公司利用发行网络人多面广的优势，在报纸投递空闲时间发展夹报广告业务，为社区居民、中小企业、街头店面等定向投递广告夹页，对传统的报纸广告形成有益补充。2006年，温州发行公司夹报广告收入500万元，利润近300万元。该项业务已经成为公司的重要经济支柱，是提高员工福利待遇的重要来源。

二是代理分类广告业务。分类广告具有规格短小、价格低廉、信息丰富、行业细分等特点，可以满足中小企业甚至普通消费者的信息需求，虽然每笔广告额少，但它“面向每一个普通的人，满足每一个人的立体生活需要”，是典型的广告“长尾市场”。温州各报的分类广告非常火爆，《温州都市报》单日分类广告可达7个版面，年分类广告收入达到4000多万元。但传统的广告代理站点少，客户到报社广告部办理时还要排队等候，不够便利，发行公司借助呼叫中心和发行站点遍布温州各个角落的优势，代理各报分类广告业务，并采取“只要客户一个电话打到呼叫中心，发行员便上门取回分类广告的内容”，次日就可马上见报，发行公司从中获取10%左右的代理费，又增加了不少收入。

三是进军旧报回收业务。旧报回收既有利于自然资源的再利用，又可以辅助订户数据库的建立，还可赚取适当的利润。温州报业发行公司自2007年起开始大规模介入旧报回收，目前月回收量已经达到相当的规模。

四是挺进票务递送业务。温州商人遍布全国，温州机场客流量已超过300万人次，机票市场潜力巨大。温州报业发行公司发行网点覆盖全市城乡，具备开展机票配送的网络优势。并且，机票配送服务的是高端消费群体，这就为“三高”读者数据库建设提供了数据来源。温州报业发行有限公司从2007年起开始积极谋划机票配送业务，力图在高端消费者市场抢占先机。

五、精细化管理

精细化管理源于20世纪50年代的日本，强调最大限度地减少管理所占用的资源，降低管理成本，达到企业可持续发展为目的的管理理念。它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。细节创造价值，细节决定成败。在报业利润不断摊薄、经营压力不断加大的形势下，发行精细化管理尤为迫切。温州报业发行有限公司开展精细化发行管理的措施主要有：

 第一，倡导节约型发行理念。一方面在日常开支上精打细算，严格控制非必需花费，采取适度从紧的支出政策。如发行公司规定领导到基层检查或督导工作时就餐费自理，发行站人员到总公司办事的，由公司办公室统一安排在集团餐厅就餐。另一方面，从细节入手改进经营模式，减少习惯性浪费，发行公司对发行中的运输路线进行重新设计，淘汰了6辆耗油大、维修费用高的“老牛车”，大大降低了发行运输费用。

第二，引入精细化管理软件。发行公司站点分布广泛，每年要消耗大量办公用品。为加强对办公用品的科学管理，公司专门引进一套仓库管理软件系统。该软件具有强大的库存分析功能，能够随时掌握当前办公用品的库存情况和各发行站材料的消耗量，并有直观的图表显示。此外，软件还能跟踪材料品质并提出有效的办公用品采购计划。利用这套软件的智能制功能，发行公司减少了库存积压，降低了库存资金占有，节约了发行成本。

第三，践行日志式管理。精细化管理要求工作日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，不断提升。温州报业发行有限公司在发行局域网上开辟《站长日志》，要求公司所有管理人员和各发行站站长每天(双休日除外)必须亲自撰写“网络日志”，总结当天工作，并及时在网上发布。公司总经理、副总经理及八大科室负责人，及时在网上给予“回复”，纠正《日志》中涉及工作无关的事项以及错别字等等，使《站长日志》渐渐规范成熟。网络日志纳入工作考评范围，每月进行一次打分，并分“优、良、中、下”四个档次评比，并落实相应的奖惩措施。通过网络日志，公司每天便知晓各站都在做什么工作、有什么工作思路、公司出台各项规章制度执行得怎样、征订工作存在什么问题等详细情况。网络日志不仅加强了上下左右的密切联系，加快了解决问题处理事务的速度，锻炼了行管人员语言表达和工作总结的能力，而且积累了大量难以收集的第一手资料，是国内报刊发行界落实精细化管理的一项重大创新。

第四，延伸管理末梢。精细化管理要求管理到末梢，从业务流程的源头开始处理，一直到流程结束，报刊发行的网络末梢即报刊零售终端，不少报社为减少管理费用，对零售人员采取放任自流的政策，导致零售发行人员处于无政府主义状态。为突破发行末梢困境，温州报业发行有限公司将原来的游动报贩改造成专职零售员，街头零售发行从散兵游勇转变为发行正规军；与公交集团合作在市内设置117个公交便民兑币售报点，使公交站成为零售品牌终端。由于管理措施得力，温州日报业集团报刊日零售量超过10万份，有力地支撑了分类广告的发展。

我们可以把报刊发行创新的“温州模式”概括为：体制激发活力，团队保障执行，技术提高效率，开放搞活经营，精细创造价值。这种模式也暗合了人们常说的“温州人精神”，即艰苦奋斗的创业精神、不等不靠的自主精神和敢于创新的创造精神。温州报业发行有限公司秉承温州人精神，在活力温州创造了发行奇迹：《温州都市报》的日发行量由创办之初的5万份，到2006年达到31万份，成为当地零售量最大、自费订阅率最高、覆盖面最广的平面媒体。伴随着发行量的攀升，《温州都市报》广告收入快速增长，2001年为0.47亿元，2005年为1.48亿元，2006年突破1.5亿元，在国内地市报中处于领先水平。

参考文献

[1]鲍剑胜．报刊发行的公司化运作探析．中国记者．2005（1）

[2]鲍剑胜．报纸零售与分类广告经营的互动关系．新闻实践．2004（6）

[3]黄建敏．自办发行实行“制度管人”探析．新闻实践．2004（2）

[4]冯向荣．温州日报报业集团发行网络信息化之路．中国记者．2006（9）

（作者为武汉工业学院传媒发行研究中心主持人、华中科技大学新闻与新闻传播学院新闻学博士研究生，本文是湖北省教育厅人文社科项目“我国报刊社发行管理及其信息系统开发研究”的部分成果，项目编号为2007q034）

联系方式：027-67166509；13006176911

地址：武汉市常青花园武汉工业学院报刊发行研究所 吴锋收，邮编430023

博客：http://wufenghao.blogms.com/

 

杭州日报报业集团自办发行转型的“4P模式”

吴锋

从1985年《洛阳日报》首创“自办发行”至今，我国自办发行走过了20余年历程。目前全国实行自办发行的报社约800家，虽然仅占报纸总数的40%，但这些报社创造的广告收入占全国报业广告经营总额的80%以上，其发行服务质量和经济效益明显好于邮发模式。在自办发行取得辉煌业绩的同时，目前遇到新难题，即自2008年1月起，新修订的《劳动法》正式实施。新劳动法的突出特征是规范企事业单位劳动用工行为，强调保护劳动者的合法权益。报纸发行业是劳动密集型行业，大中型报社自办发行一般有上千人的队伍。按照新劳动法的规定，报社发行部门的用工成本将大幅上扬。在经营成本不断高企的新形势下，自办发行要向何处去？自办发行的红旗还能扛多久？如何开创自办发行的“蓝海市场”？这些重大问题摆在发行人面前。

一、关于自办发行前途的几种观点

关于自办发行的前途，目前国内有几种观点：一是“回归说”，以部分实力较弱的地市报为代表，认为自办发行投入太大、成本太高，没有必要再维持下去了；干脆将报纸发行业务交给邮局，这样就可以不必为巨额的基层发行员福利待遇问题费心了。从2006年起，国内已经有部分地市报纸“重新回归邮发的怀抱”，撤销了自办发行队伍。二是“收缩说”，以部分省会中心城市的都市报为代表，认为目前还不宜撤销自办发行队伍，但从发行经营成本考虑，采取裁员和分流等措施，逐步收缩自办发行战线，待时机成熟时再考虑是否撤销自办发行队伍。从2006年起南京等地的部分报社已经撤销了原来设在各地市的发行队伍，将省会城市以外的报纸发行业务交给了邮局或民营发行公司。三是“转型说”，以杭州日报报业集团为代表，认为自办发行队伍既不能回归邮发，也不能收缩战线，而要对现有报纸发行队伍进行改造和提升，推进报纸发行网络的转型，实现自办发行从发行经营向经营发行的转变，从单一投递功能向复合服务功能的转变，从报刊发行网络到物流配送网络的转变，打造自办发行新式竞争力。在不少报社对自办发行的明天“甚感担忧”的情境下，杭州日报报业集团发行公司探索出的自办发行转型的“4P模式”具有特殊意义。

二、杭州日报报业集团自办发行转型的“4P模式”

1、以精细化管理为基础，夯实“执行力”

报纸发行作为劳动密集的服务型行业，队伍的执行力水平决定着事业的成败。所谓“执行力”（Power of execution）是指企业内部员工贯彻领导者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力；确切地说，执行力是指合适的人在合适的时间将决策以合适的方式执行到合适的程度。近年来，由于发行队伍不稳加剧，不少报社发行管理者放松了对基层发行员工的管理，发行队伍纪律涣散，报纸发行的投递质量和征订业绩严重下滑。一般的报社发行部门都遇到过这个问题：一个很好的决策贯彻下去之后，却没有收到预想的效果。报纸发行中的“执行力低下”问题难以根除，执行意识与执行文化的缺失已经威胁到自办发行队伍的生存。杭报集团发行公司从四个方面入手狠抓队伍的执行力。一是推行“准军事化”管理，在全体员工中树立“纪律第一、令行禁止”的纪律观，严格落实发行纪律。为培育员工的纪律观念，发行公司引进了一批具有军队从业背景的骨干人才，将军队管理模式移植到发行管理中来，发行队伍在每天报纸投递完成后举行不少于20分钟的规范化军训；为严格考勤管理，发行公司引入指纹考勤系统，杜绝虚假上岗行为；为确保读者满意，发行公司建立“受、理、督”三位一体的投诉处理机制，确立“一个投诉一次性解决”的目标。二是推行标准化管理，严格考核操作技能。发行公司经过长期实践摸索出一套发行技能“执行标准”：100份报纸的拆、套报时间为6分钟以内；单份报纸的插箱动作为3秒以内；中心城区的报纸投递时间为3小时，市区发行员每天早晨8点半之前能完成850份的报纸投递任务。作业技能不达标者必须反复训练，直到完全达标为止，否则不予上岗。三是推行精细化管理，它要求发行管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项服务都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。细节决定成败，细节创造价值。杭报集团发行公司规定：发行配送员上门配送产品时须带鞋套，为客户提供“无灰尘服务”；送票（机票、车票）上门的时间误差控制在15分钟之内，为客户提供“准时化服务”。经过一系列提升执行力的管理，杭报集团发行公司报纸发行的投递效率大大提高，每位发行员平均每分钟投递报纸达7.03份，主城区每天三小时就完成所有投递任务；报纸发行的服务质量大大提高，报纸投递的投诉率被控制在0.1‰以内，远低于同行业0.3‰的平均水平。在报纸投递时效和质量方面，杭州日报报业集团发行公司居于国内同行领先水平。

    2、以全员培训为抓手，提升“学习力”

当前，我国报纸发行业正处于外部社会环境调整和内部管理变革的双重转型期。就外部环境来说，石油价格不断上扬，劳动用工成本快速攀升，网络、手机与户外等新媒体对报业的冲击日益显著；就内部环境来说，报纸广告收入增长放缓，传统的成本模式和盈利框架被迫重新改写。可以说，发行人从来没有像今天这样肩负越来越多的使命，也从来没有向今天这样面临越来越复杂的变化环境。但基层发行员一般仅有初中学历，知识结构老化和应对变化能力较弱是普遍存在的难题。在这一背景下，建立学习型组织，提升学习力尤为关键。所谓学习力（Power of learning）即创新学习的竞争能力，是“学习动力、学习毅力和学习能力”三者的统一体，也是思维创新的根基。在经济全球化不断深入和知识经济快速发展的时代，谁能迅速提高自己的学习力，谁就能赢得竞争的主动权，谁就能确立工作中的发展优势，谁就能在工作中不断创新，谁就能率先发现报刊发行的“蓝海战略”。在报刊发行的新一轮创新与转型中，学习既是生产力，也是竞争力。为构建学习型发行企业，杭报集团发行公司推出三种学习模式：一是搜寻式学习，以开放的视野搜寻全国以及世界发达地区的报刊发行经验，为我所用。杭报集团安排了专项学习与培训资金，与美国密苏里大学新闻学院、香港亚洲电视、香港浸会大学澳门日报社等机构合作，分期派出报业经营骨干到美国、香港、澳门等地考察与培训，考察学习报刊发行经营模式；发行公司每年派出50余名业务骨干到各地寻找先进经验。这些发行骨干将外地考察所得实用经验带回发行公司后引发了一场又一场“头脑风暴”，为报纸发行经营战略创新提供了有益思路。二是讲评式学习，为提升全体员工的学习意识，杭报集团发行公司推出“站长讲评制”，发行员每日完成报纸投递任务后由站长开展业务讲评，对发行中碰到的问题以及先进经验进行及时总结与推广。三是博客式学习，利用计算机网络环境，发行公司为每位发行站长开通了“站长博客”，要求站长每天撰写“博客日记”，将每个工作日的工作内容、所遇到的问题、工作体会与建议等内容以日记形式记录下来，经过常年的积累，站长博客已经成为员工交流发行经验的网上精神家园。

3、以和谐建设为基点，练就“软实力”

  “软实力”（Power of soft strength）是由美国哈佛大学教授约瑟夫•奈于上世纪八十年代首先提出的概念。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力，而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等称为软实力。把软实力引申应用于报纸发行业，就形成了发行企业软实力的管理理念：即由发行企业价值哲学、领导者亲和力、企业文化、内部和谐指数等要素所构成的影响发行企业发展的“柔性”力量。报纸发行企业之间的竞争，除了硬实力的较量外，软实力也是关键要素。杭报集团发行公司提出“和谐发行”的理念，着力提升员工的认同感和归属感。一是在国内报纸自办发行业内较早落实了基层发行员的福利待遇，从2005年起为发行员办理了养老保险和人身意外伤害保险，解除了员工的后顾之忧；坚持实行发行员轮休制，确保发行员每周休息1天，这两项惠民措施走在全国发行界前列。二是推行“一线管理法”，要求管理干部切实做到领导在一线指挥，措施在一线落实，办法在一线研究，经验在一线总结，典型在一线推广，水平在一线检验，矛盾在一线化解，分配向一线倾斜。此外，发行公司还设立了“总经理接待日”，每月20日所有员工均可与总经理进行面对面沟通。三是弘扬“把新闻、服务、形象、品牌带给读者，把责任、激情、真诚、发展带给员工”价值理念，增强员工的向心力。这一系列措施的落实有力地拉近与基层发行员的距离，塑造人文关怀的工作氛围，促进了内部和谐。总之，企业向员工让利，形成凝聚力；高层与基层员工的有效沟通，形成团结力；领导与员工结盟，形成黏合力。这三者共同构成发行企业软实力的核心框架。

4、以电子商务为契机，塑造“对接力”

   《纽约时报》著名专栏作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。2000年世界进入了全球化3.0时代：世界从小缩成微小，竞赛场也铲平了。随着互联网的日益普及，人类的生活方式和消费习惯已经发生并将继续发生深刻的变革，电子商务成为21世纪新经济的重要形式。数据统计显示，2007年中国的电子商务市场总体规模达到1.7万亿元。有学者指出，21世纪是电子商务世纪，谁能率先与电子商务有效“对接”，谁将在下一轮竞争中赢得市场先机。电子商务的“井喷式”发展为报纸发行行业带来了天赐良机。所谓对接力（Power of  connection），即整合现有报纸发行网络资源，对发行队伍进行改造升级，将报纸发行网络与电子商务网络进行高效对接，使发行配送与互联网有效融合，达到“网上网下互动，报纸商品互融”的效果，进而实现报纸发行网络的转型。顺应电子商务时代的消费需求，杭报集团发行公司对报纸发行网络进行了大刀阔斧的改革。一是再造发行终端。过去，发行站多为承租场所，不仅费用连年上涨，且环境较差，难以适应电子商务配送的需要。从2005年起，杭州日报报业集团加大投入，购买了一批临街店铺的产权，并进行了全新装修，设置报纸分发区和商品配送展示区，将发行站改造成营销终端连锁店，使发行站由单一的报纸分发场所转型为复合型的商务终端。二是构建电子商务平台。2007年6月，发行公司与杭州网和《每日商报》三方达成协议，建设“杭网每日商城”电子商务项目，由杭州网搭建网上商城，每日商报负责品牌和广告宣传，发行公司负责商品配送，形成“三位一体”的整合营销网络。2007年12月20日，杭网每日商城已经正式启动，成为浙江省内第一个有媒体背景、报网互动的B2C电子商务平台。三是再造发行队伍。发行公司从发行员队伍中选拔出业务水平高，服务态度好、营销能力强的精干力量组成“星级营销队伍”，开展商品的销售和配送工作。经过近两年的实践探索，杭报集团发行网络的改造已初显成效，目前已经有100余家知名企业近千种商品加入发行配送网络，其中包括金熊上等泰国香米、金龙调和油以及飘柔洗发水等知名品牌。发行公司的发展思路是以百姓日常生活消费品配送为主导，打造服务杭州市民的“两小时生活服务圈”，建立“96060”电话短号的客户服务中心，保障从客户电话订购、网上订购的产品两小时内免费配送到户。

总结杭州日报报业集团自办发行的“4P模式”，就是以精细化管理为基础，夯实执行力；以全员培训为抓手，提升学习力；以和谐建设为基点，练就软实力；以电子商务为契机，塑造对接力。这四者的整合就成为自办发行转型的合力。两年来杭报发行网络转型探索已经初见成效，主业和副业均呈良好发展态势。主业方面，报纸发行量仍保持稳定增长，2007年《杭州日报》发行量稳定在33.8万份，前三季度广告收入1.1亿元；《都市快报》发行量达103万份，前三季度广告收入4.42亿元。副业方面，商品配送、DM广告等业务收入超过1000万元，盈利近500万元。杭州日报报业集团发行公司的探索表明，新形势下自办发行只能加强，不能削弱；只能做大，不能做小；只能加快，不能放慢；只能转型，不能守旧。转型的基本趋势是：报纸发行网络由单纯的发行网转变为复合型的多功能物流配送网；营销项目由单一的报纸营销向多元的产品营销转型；报纸发行部门由报社的耗利部门向创利部门转型。只有这样，报纸发行领域才能成为报业经营下一个新的战略经济增长点。

（作者系武汉工业学院报刊发行研究所所长、华中科技大学新闻学博士研究生，本文是湖北省教育厅人文社科项目“我国报刊社发行管理及其信息系统开发研究”的部分成果，项目编号为2007q034）

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2007年中国报刊发行十大创新

吴锋

   从1995年到2004年的十年间，以都市报为代表的城市报迅速崛起，我国日报发行总量已连续6年位居世界首位。最近三年来，都市报广告增长率放缓，报刊发行市场日趋稳定，以发行量增长为标志的外延扩张逐步转向以质量和结构调整为核心的内涵发展。2007年的中国报刊发行业，和谐是主题，调整是主线，发展是主流，下面就本年度报刊发行界的创新举措加以回顾，并就2008年报刊发行的新趋势加以展望。

1、发行增值经营成效显，发行部门创利能力得到提升

由于报纸发行业务本身亏损，需要广告收入予以补贴，故而我国报社习惯于将发行部门界定为服务性的耗利部门，发行经营等同于资金消耗。但近年来，一些报社发行部门在完成报刊销售与投递的前提下，利用发行渠道网络开展增值服务和营销项目，如《华商报》下属的华商数码黄马甲配送中心现已发展成为集报刊发行、日用品配送、贴牌销售、呼叫服务、电子商务、连锁经营等多种业务为一体的大型物流配送网络系统，年创利数千万元，不仅极大地拓展了发行经营的宽度，而且创造了显著的经济效益。这表明：发行部门完全可以利用自身的密集网络渠道优势，开发多种物流配送与营销业务，拓展增值业务的创利空间，进而像广告部门一样，成为报社新的战略增长点。发行部门积极主动由耗利部门向创利部门转型是2007年中国报刊发行界的最大亮点。

2、发行部门地位提升，发行人办报模式值得关注

我国报社通常沿用“总编辑负责制”的管理体制，但这种采编本位的管理模式容易造成报纸产品与发行市场的脱节。近年来，随着经营意识和经营能力的提升，发行部门逐步摆脱报社附属部门或后勤部门的阴影，转而成为报社的战略决策机构和运营中枢部门。2004年贵州日报报业集团创新经营体制，由集团发行中心负责承办《新报》，该报创办当年即实现赢利，目前发行量超过6万余份，成为贵州发行量最大的一流时尚周报，在中国大陆首开“发行人办报”先河。2006年天津今晚报发行公司投资300万元创办了一份针对高端读者群的《今晚经济周刊》，目前也已进入良性发展轨道。在报业经营中，发行是与市场对接最为紧密的部门，发行人也是对市场最敏感的经营者。由发行部门承办报纸，可以充分汲取发行人来自市场一线的经营经验，便于搭建采编、广告和发行之间的良性互动；而发行部门共享广告收益权，也提升了发行人的经营积极性。因而“发行人负责制”办报模式无疑是值得尝试的新路径。

3、拓展发行经营空间，“跨地区代理”获得重要进展

    国内各大中城市报社都创建了自办发行渠道，但各地报社发行渠道多是自给自足、割据一方的封闭经营模式，渠道建设与维护成本高昂，报刊发行规模有限，网络渠道利用率很低，导致报业整体利润不断下降。提升发行网络利用率，必须突破地域限制，实现跨地区经营，建构统一开放的发行市场。2007年7月，湖北日报传媒集团楚天报刊发行总公司与鄂州日报社达成协议，《鄂州日报》提供发行经费，楚天报刊发行总公司全面代理该报的分发、运输、投递业务。省报与地市报握手，这一合作范本突破了行政区划阻隔，不同利益主体的报社按照市场运营的规则进行整合经营，达到了双赢效果：鄂州日报社借此降低了发行成本，投递服务质量却得到提高；湖北日报社的发行网络进一步拓展，“规模经济”效应得到更好发挥。可以预见，以租赁、承包、兼并、联合或收购等多种方式推进发行渠道的整合与优化将是未来几年自办发行改革的重要内容。

4、发行员工福利明显提升，“和谐发行”彰显魅力

    统计表明，全国有近50万报纸发行员，他们是报刊营销的开拓者与执行者。报纸发行时效性强，工作劳动强度大，是最艰苦的职业之一。但长期以来，国内报社未将他们列入正式员工队伍，基层发行员不仅报酬偏低，未享受养老、医疗和失业等社保福利政策，而且无节假日休息机会。在中央提出建构和谐社会的语境下，不少报社从2007年起大幅度提升和改善发行员福利待遇：舟山日报、宁波日报等先后为所有发行员购买了社保；温州日报发行公司提高了发行员待遇，基层发行员平均月薪达到1700元；成都商报发行公司不仅较早落实了全员社保，而且率先推出“6+1”轮休工作制，每位发行员每周均可休息一天；大河报发行公司每月为一线员工发放5斤鸡蛋，等等。这些温馨实惠的人文关怀举措提高基层员工的积极性，营造了“和谐发行”的新局面。

5、“多媒质”发行多头并进，手机报效益初显

    面对网络、电视等媒介的激烈竞争，单纯发行纸质报纸已不能适读者需求，利用电子技术推进报纸发行的“多媒质化”成为必需。2007年国内大多数报社对以往的电子版进行改版和升级，推出了“PDF”版式，保留报纸的原版原式，图文并茂，还有标题导航；2007年4月，广州日报移动数字报纸率先推出无线微波传输发行，使《广州日报》在广州任何一个空间里“无处不在”，用户只要拥有阅读器，就可以实现随时享受报纸阅读所带来的快乐。但是，报纸的PDF版一般供读者网上免费阅读，报纸的电子阅读器尚不具备推广条件，难以实现经济效益。2007年起手机报发行获得重大进展，浙江手机报、南方都市报手机版等报纸的付费用户突破15万，开始给报社带来经济收益。随着3G技术的发展与普及，手机报还有更大的发展空间。

6、应对新社区时代，“筑巢发行”拉开帷幕

上世纪90年代中期，城市社区建设较为滞后，社区管理比较松散，《华西都市报》以“敲门发行”模式撬动读者市场，在短时间内获得巨大成功。进入新世纪以来，我国城市社区建设日新月异，新型封闭式规范社区日益成为市民的主流居住模式，加上物业管理制度实施，传统“敲门发行”必将被新型“社区发行”所替代。在这种情形下，长春日报发行公司开创“筑巢式”发行策略，即在居住1500户以上的高档住宅小区建立分站，建立集发行征订、新闻报料、承揽广告于一体的新型读者文化小区，发行办法如同“燕子垒窝”，按楼道、窗口计算发行密度，力争每个楼道的订户达到住宅数的一半以上，达到“个个小区生根、市场全面开花”的发行目的。报社还专门成立“长报读者之友艺术团”，每周在居民小区免费播放电影，开展文艺演出，在小区中树立良好形象，有力促进了报刊征订的宣传和动员工作。

7、旧报回收效益显著，“循环发行”渐成共识

    我国是世界日报出版大国，每年需消耗近400万吨新闻纸，这对于森林资源短缺的国情而言无疑是巨大的压力。传统报刊发行的基本任务是报纸销售，形成“新闻纸→印刷→读者→废旧报丢弃”的单向销售模式，造成巨量资源浪费。按照“循环经济”的思路，新型报纸发行将旧报回收纳入发行作业流程，形成“新闻纸→印刷→读者→回收→再利用”为特征的闭路循环式流程，为报业可持续发展提供有力的资源保障。深圳报业集团于2004年起开始实施旧报回收体系，通过现金回收、以货易报、旧报换新报等方式，开创了征订、投递、回收一条龙服务模式，旧报经过分拣、称重、打包，卖给纸厂再利用。集团3年累计回收旧报超过5万吨，创毛利1000多万元。由于回收旧报规模不断扩大，深圳报业还注册成立再生资源有限公司。2007年深圳报业旧报回收体系被深圳市政府列为深圳市循环经济示范项目。在全国范围内，旧报回收已成为主流，循环发行模式渐成共识。

8、科技融入发行，报刊订阅步入“DIY时代”

    传统的报刊发行观念认为，报纸发行是体力活，不需要高科技介入。但最近几年的报纸发行实践表明，报纸发行不仅需要智慧，而且需要高新技术的支撑，只有与最先进的技术手段融合，报纸发行才能创造更大的效益。在报纸发行信息化建设方面，温州日报报业集团发行有限公司走在全国前列。该公司投入数百万元，为所有发行站点配备了计算机并与全部实现联网，全面引入了OA系统，使报纸发行业务、员工档案、学习培训等日常管理全部实现了数字化。2006年，该公司率先推出电子订报卡，使订户能够通过计算机网络自行录入或发送手机短信录入的方式进行报纸订阅，该项技术创新于2007年11月荣获第三届“王选新闻科学技术奖”三等奖，这是我国报纸发行界首次获得王选新闻科学技术奖。2007年温州报业发行公司又推出报业发行会员系统，订户在注册成为会员之后，便可以自己动手更改送报地址，实现自己的报纸自己管理，满足读者主动参与订报的欲望，使报纸发行征订业务迈进“DIY”时代，为实现从“被动订报”到“主动订报”的转型打下坚实的基础。

9、新农村建设发力，三农报刊发行市场回暖

    我国农业人口占总人口的绝大比例，“三农”报纸具有特殊的地位，但自上世纪90年代起，各级三农报纸的发行量逐年下滑，部分三农报纸被迫停办或改办其他类报纸。最近两年来，随着取消农业税、减免义务教育学费以及种粮补贴等硬性惠农政策的落实，农民增收效果明显。2007年农村报刊发行市场开始回暖。陕西杨凌的《农业科技报》灵活运用邮政发行渠道，以广告经营补贴发行亏损的模式，激活了农村报纸发行市场，该报已经实现在西安、郑州、石家庄等地同步分印发行，创造了地方农村报实现跨省分印、跨地区发展的奇迹，报社由创办初欠债几千元发展到每年上缴利税数十万元。同时，《南方农村报》瞄准农村中的种植、养殖等专业大户，创办《养殖宝典》和《花卉宝典》，满足受众的精准信息需求。这种分众传播模式为报社迎来发展机遇，目前该报发行总量达30多万份，仅在梅州市发行就达8万份，且90%以上的发行属农民自费订阅，报纸年广告经营突破1300万元，系全国广告收入最多的三农类报纸。

10、推进发行认证透明公开，少数报刊率先“晒”量

    报刊发行量是衡量一份报刊社会影响力的重要指标，客观公正的发行量核查与认证制度是西方发达国家报刊市场的通行规则。可在我国报刊发行界，虚报发行量问题长期得不到有效解决。虽然国内已成立了从事出版物发行量调查统计和认证的专门家机构，但大多数报刊社心存顾虑和担忧，发行量认证遭遇极大阻力，至今难以实施。在这种逆境下，2007年3月，北京《竞报》宣布“每天公布印刷量，每月公布发行量”，该报还连续数日每天用十几个整版的篇幅刊登企业或单位订户名单，刊登各个分印厂的印刷量，并面向社会公布监督电话，如发现虚报印数者将给予100万元奖励，全力支持和配合发行量认证。其实，发行量“黑箱”现象并不利于报刊社健康发展，从长远看，建立公开透明的发行量认证制度，对报社、读者和广告商皆为利好之举，但如何建构一个适合我国国情的认证模式确是一个值得研究的难题。

2007年的中国报刊发行业经历了一场深刻的调整与转型，发行市场以平稳为主要特色。展望2008年，中国报刊发行业面临三个主要问题：一是发行体制改革仍需突破。虽然一些报社已经成立了发行公司，但因仍然沿袭旧的事业管理模式，并未真正按照市场体制模式运营，缺乏创新的动力和活力。建议有条件的报社将发行部或翻版发行公司改造成由报社绝对控股的股份制公司，为新一轮报业发行扩张提供制度支持。二是进一步规范发行用工行为。新劳动法从2008年1月1日起正式实施，基层发行员的社保和节假日加等费用将无法规避，由于基层发行员是一支庞大的队伍，因而报刊社发行部门的用工成本将大幅度提升，如何平衡报社和基层员工的利益是一个棘手的难题。三是实现订户管理到客户管理的升级。我国报刊发行信息管理长期满足于订户信息保存和投递业务的完成，但报刊发行增值业务开发必须按照数据库营销的思路，重新采集读者的信息资源，否则，报刊发行多元化经营就难以深入开展。

注释：

[1]张垒，报业经营从新闻纸开始，中国记者，2007（3）。

[2]钱燕妮，旧报回收亟待建立正规渠道，新闻记者，2006（5）。

[3]马世平，在“创新”中突破发展瓶颈，中国报业，2007（3）。

（作者系武汉工业学院传媒发行研究中心主持人、华中科技大学新闻学博士研究生，本文为湖北省教育厅人文社科项目“我国报刊社发行管理及其信息系统开发研究”的部分成果，项目编号为2007q034）

作者简介：

吴锋（1977-），武汉工业学院报刊发行研究所所长、华中科技大学新闻与信息传播学院新闻学博士生、《今传媒》杂志社副总编辑。主要从事媒介经营管理和报刊发行研究。主持教育部人文社科项目1项，主持湖北省教育厅项目1项，在各类新闻传播专业期刊上发表新闻传播类论文40余篇。最早在中国大陆高校中创办报刊发行专门研究机构，所著《报纸发行营销导论》是国内报纸发行领域最早的理论专著之一，创办了中国大陆报刊发行领域的专业网站“中国报刊发行网”。

 

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报刊发行研究所吴锋考察浙江两家报社发行
12月10日-14日，应杭州日报发行中心和温州日报发行中心的邀请。传媒发行研究中心报刊发行研究所主持人吴锋先后抵达杭州和温州进行考察访问。在杭州日报发行中心，总经理徐恒详细介绍了该中心的发行特色，杭报发行在军事化管理、电子商务以及物流配送项目等方面居于全国领先水平。在温州日报发行中心，总经理鲍剑胜详细介绍了该报在电子订报卡和会员系统等信息技术应用上的探索。温州日报发行中心在报刊发行信息技术应用方面走在全国前列。
                      报刊发行研究所